Monday, September 20, 2010

उद्योगाचे वारसदार!

सुमारे ११४ कंपन्या मिळून ७१ अब्ज डॉलर एवढी उलाढाल करणाऱ्या ‘टाटा ग्रुप’ या देशातील मोठय़ा उद्योगसमूहाने दुसऱ्या पिढीच्या रतन टाटांचा वारसदार शोधण्याची जंगी मोहीम आखलेली आहे. त्यांच्या पाठोपाठ ‘इन्फोसिस’ या अग्रगण्य आयटी कंपनीचे मूळ संस्थापक नारायण मूर्तीनासुद्धा आपला वारसदार हवा आहे. या दोन उदाहरणांवरूनही पुढचा वारदार कोण असावा? ही समस्या किती गंभीर आहे, याची कल्पना येते. तीन पिढय़ांनंतर सुद्धा जे उद्योग अजूनही भक्कमपणे उभे आहेत त्याचं एकमेव कारण म्हणजे त्यांच्या एका पिढीने दुसऱ्या पिढीकडे मोठय़ा विश्वासाने नेतृत्व बहाल केलेलं दिसतं; तर दुसरीकडे नेतृत्व कुणाकडे असावे यावरून वाद विकोपाला जातो आणि शेवटी उद्योगाचे तुकडे होतात! हे चित्र फक्त मराठी उद्योगांचेच नसून अगदी गुजराती-मारवाडय़ांमध्ये सुद्धा दिसतं. ज्या तीन पिढय़ांबाबत हे चित्र असेल, त्यावर थोडं विचारमंथन करुया.
असं दिसतं, पहिली पिढी शून्यातून आणि कष्टाने विश्व उभं करते, दुसरी पिढी ते वाढताना बघते आणि तिसऱ्या पिढीला त्याचं कसलंही कौतुक नसतं; त्यांना वेगळंच काही तरी करायचं असतं! हे असं का व्हावं? जर उद्याच्या पिढीला काहीतरी नवं करायचं असेल तर अपार कष्टाने उभारलेल्या व आज बहराला आलेल्या उद्योगाकडे कोण बघणार? मग उद्योग आणखी वाढवायचा कोणी आणि कुणासाठी, हा जटिल प्रश्न बऱ्याच उद्योगपतींना पडलेला असेल. उद्योग काही हजार कोटींचा असो की एखाद्या सराफाबाजारातीलं सोन्याची पेढी असो, नाहीतर गल्लीतील साधं किराणामालाचं दुकान, तो पुढे चालवायला जर पुढची पिढी महत्त्वाकांक्षी नसेल तर काय करायचं? असा उद्योग उभारणाऱ्या मालकांच्या पहिल्या पिढीचे कुठे आणि काय चुकलं असेल? त्यांना पुढे काय करता येण्यासारखं आहे? प्रश्न गंभीर आहे!

सर्वसाधारणपणे आपण असं बघतो की, पहिली पिढी अपार कष्ट करते, अपमान आणि वेळ प्रसंगी लाचारीसुद्धा पत्करून, अगदी रुपया रुपया जोडून चिकाटीने उद्योगाचा डोलारा उभा करते. पुढील पिढीच्या वारसदारांना चांगलं उच्च शिक्षण आणि सर्व सुखसुविधा मिळाव्यात म्हणून प्रामाणिक प्रयत्न करते. कारण त्यांना दुसरी पिढी आणखी मोठं यश मिळवेल असा दृढ विश्वास असतो आणि त्याहून जास्त मनातली सुप्त इच्छा! बहुतांश ठिकाणी अशा दुसऱ्या पिढीनंतर ‘श्रीमंत’ झालेल्या उद्योगसमूहाची तिसरी पिढी मग परदेशात शिकायला जाते, तरी वारसदाराचा प्रश्न काही सुटता सुटत नाही. उद्योग चांगल्या स्थितीत असताना बऱ्याच ठिकाणी पुढच्या पिढीतल्या प्रत्येकाला स्वतंत्र कार्यभार हवा असतो आहे त्या उद्योगाला एक नवीन उभारी देत पुढची मजल मारण्यापेक्षा मग उभारलेला उद्योग विभागण्याची वेळ येते. प्रेमाने एकत्र वाढलेली भावंडं आता एकमेकांची तोंडं देखील बघायला तयार नसतात. उद्योगातल्या स्पर्धकांशी संघर्ष करण्यापेक्षा आपसांत संघर्ष केला जातो.

सगळ्यात पहिल्यांदा एखाद्या उद्योजकाच्या घरातच चांगलं धडाडीच नेतृत्व का तयार होत नाही? याची काही ठोस कारणं बघूया. बऱ्याच ठिकाणी मला असं बघायला मिळालं की, दुसऱ्या पिढीला नवीन प्रयोग करायला परवानगीच मिळत नाही. नवीन विचार मांडू न दिल्यामुळे त्यांच्यातले नेतृत्व गुण बाहेर येतच नाहीत. प्रत्येक निर्णयात ‘शंका’ उपस्थित करून त्यांच्यातला आत्मविश्वास मारला जातो. नेतृत्वाची चुणूक म्हणजे आधीच्या नेतृत्वाविरुद्ध, पिढीविरुद्ध ‘बंड’ असा सरळ अर्थ ठरवून त्यांना खडय़ांसारखं बाजूला केलं जातं, प्रत्येक कठीण प्रसंगी पहिली पिढी धावून जाऊन प्रश्न सोडवते. त्यात अगदी सुरुवातीपासून जवळजवळ प्रत्येक निर्णय म्हणजे टाचणी विकत घेण्यापासूनचे सर्व निर्णय हे पहिल्या पिढीने घेतलेले असल्याने, इतरांनी कुठलाही निर्णय घेणे हे त्यांना मान्यच नसतं आणि म्हणून दुसऱ्या पिढीला ‘निर्णय’ घेणं म्हणजे काय हे कधीच कळत नाही. यात त्यांचा काय दोष? मग अशा वेळी पहिल्या पिढीचे थकलेले डोळे थेट तिसऱ्या पिढीकडे लागलेले असतात. तिसऱ्या पिढीने एकदम येऊन सर्व निर्णय घ्यावे ही त्यांची अपेक्षा असते. मला वाटतं इथंच कुठेतरी गोंधळ उडतो. प्रत्येक नवीन गोष्टीला विरोध हा होतोच, अगदी सर्व समाजांत हे दिसते, पण ‘शंका’ आणि शंभर प्रश्न विचारणे. ही प्रवृती आपल्या मराठी समाजात जरा जास्त बघायला मिळते.

अशा परिस्थितीत उद्योगाचं नेतृत्व कुणी करावं? हा लाख मोलाचा प्रश्न जवळजवळ प्रत्येक कुटुंबात चर्चेला येतो. ‘कार्यक्षमता’, ‘नेतृत्व’ असे शब्द फक्त चर्चेपुरते मर्यादित ठेवून प्रत्येकाचे मन सांभाळत शेवटी ‘मोठा’ तो योग्य, ही साधी व्याख्या केली जाते. हा थोडा नाजूक प्रश्न असला तरी उद्योगालाच नजरेसमोर ठेवून निर्णय घेतला गेला पाहिजे! असे निर्णय वरकरणी कठोर वाटले तरी ते उद्योगाच्या अंतिम हिताचे निर्णय घेतले गेले पाहिजे. घरात जन्माने मोठं असणं आणि उद्योगाला लागणारं नेतृत्व या दोन्ही गोष्टी भिन्न आहेत आणि त्यात फरक करणे गरजेचं आहे. म्हणून अशा वेळी घरच्यांचा विचार जरूर झाला पाहिजे पण त्याचबरोबर तज्ज्ञाचा सल्ला घेणं केव्हाही हिताचं ठरतं. उद्योगाचं मालक होणं आणि तो यशस्वीपणे चालवणं या अगदी दोन वेगवेगळ्या गोष्टी आहेत आणि त्या वेगळ्या ठेवल्या तरच चांगलं. भीडेखातर, कोणाचे तरी मन राखावे, म्हणून एखाद्याला नेतृत्व देणं हे संपूर्णपणे चुकीचे आहे.

मला वाटतं जसजसा उद्योग वाढतो, तशा त्याच्या गरजा वाढत जातात आणि म्हणून प्रत्येक पिढीला त्यात काही तरी नवीन निर्माण करायला आवडतं, निर्णय घ्यायला ते उत्सुक असतात, काही तरी मोठं करून दाखवायला ते आतूर असतात. घरच्यांनी आणि मग समाजाने त्याचं कौतुक करावं अशी प्रत्येकाची मनापासून इच्छा असते. म्हणजे प्रत्येकजण स्वत:चे ‘कर्तृत्व’ जगापुढे दाखवण्याची संधी शोधत असतो; पहिल्या पिढीला कदाचित अशी संधी कोणी दिलेली नसेल, त्यांनी स्वबळावर संधी निर्माण केलेली असेल, आयुष्यात अनेक खडतर आव्हानांना तोंड देऊन यश मिळवले असेल, पण पुढच्यानेही तसेच करावे किंवा त्यांना आव्हानांना तोंड द्यावे लागले नाही म्हणून त्यांचे कर्तृत्व कमी ही समज चुकीची आहे. त्यांनीही शून्यातून विश्व निर्माण करावे ही अपेक्षा साफ चुकीची आहे! उलट त्याचे कर्तृत्व बहरावे म्हणून त्याला योग्य ती संधी आणि सर्व साधन-संपत्ती द्यावी. नंतर तो किती झेप घेतो, यावर त्याच्या कर्तृत्वाचे मोजमाप करावे. पहिली पिढी म्युनिसिपल शाळेत शिकली (आणि तरीही बडा-यशस्वी उद्योजक झाली), म्हणून दुसऱ्या पिढीला काही कोणी म्युनिसिपल शाळेत शिकायला पाठवत नाही! तिला उत्तम शाळेतच पाठवले जाते. हाच विचार दुसऱ्या पिढीच्या उद्योगात प्रवेश करण्याबाबत का होऊ नये?

वरील गोष्टी टळण्यासाठी सर्व प्रथम उद्योगाची ‘मालकी’ आणि उद्योगाचे ‘व्यवस्थापन’ या दोन्ही गोष्टी वेगवेगळ्या केल्या पाहिजे म्हणजे पुढच्या पिढीला नेतृत्व करायला योग्य ती मदत होईल. कुठले निर्णय हे मालकांनी घ्यावे आणि कुठले निर्णय व्यवस्थापनावर आपण सोडू शकतो याचा अभ्यास होणं महत्त्वाचं आहे, त्यातले बारकावे समजून घेणं गरजेचं आहे. उद्योग जसजसा वाढतो तसं त्याला व्यावसायिक व्यवस्थापन (professional management) देणं गरजेचं आहे, नव्हे अपरिहार्य आहे. यासाठी परदेशी कंपन्यांचे व्यवस्थापन आणि निर्णयप्रक्रिया समजून घेणं फार मोलाचं ठरू शकतं. प्रत्येक निर्णयप्रक्रियेत व्यावसायिक दृष्टिकोन, शास्त्रोक्त पद्धत आणि पारदर्शकता असली पाहिजे. उद्योग सुरू करतेवेळी मोठे निर्णय चुटकीसरशी घेतले असले तरी नंतर तेच निर्णय घेताना सर्व गोष्टींचा विचार होणं गरजेचं आहे. कारण मोठय़ा उद्योगाला छोटीशी चूक नेहमी महाग पडते. म्हणून सुरुवातीपासूनच खासगी उद्योगाला एक ‘संस्थे’चं रूप देण्यावर भर असला पाहिजे. प्रक्रियेसाठी चांगल्या सिस्टीम्स आणि प्रोसेसिस असणं गरजेचं आहे म्हणजे उद्योगाला मिळणाऱ्या नवीन नेतृत्वापुढचे प्रश्न बऱ्याच प्रमाणात सुटू शकतात. दैनंदिन, नेहमीच्या कामांसाठी मालकांना निर्णय घेण्याची गरज भासू नये अशी प्रणाली अस्तित्वात हवी. नाहीतर फॅक्टरीच्या कँटीनमध्ये रोजच्या जेवणाचा मेन्यू काय असावा हेही मालकांना विचारून ठरवले जात असेल तर मग नवीन उत्पादन बनविण्याचा निर्णय कोणी घ्यायचा? व्यावसायिक व्यवस्थापनाचं उत्तम उदाहरण म्हणजे ‘इन्फोसिस.’ नारायण मूर्तीनी इन्फोसिसच्या व्यवस्थापनात पूर्णपणे व्यावसायिकता आणली म्हणून आज इन्फोसिस इतकी मोठी होऊ शकली. बऱ्याच ठिकाणी उद्योगाचा प्रवक्ता (स्पोक्स पर्सन) याला खूपच महत्त्व प्राप्त झालेलं असतं; पण त्याचबरोबर जो उत्पादनाची किंवा मार्केटिंगची बाजू सांभाळतो तोही तितकाच महत्त्वाचा असतो. कुठल्याही उद्योगात ‘नेतृत्वा’पेक्षा मला वाटतं तिथं तयार होणाऱ्या उत्पादनाची चर्चा झाली पाहिजे आणि त्याहून जास्त चर्चा उद्योगाच्या व्यावसायिक व्यवस्थापनाची झाली पाहिजे. एक छोटसं आनंदी कुटुंब एकत्र येऊन उद्योग उभारते, पुढे उद्योग मोठा होतो आणि उद्योगाच्या मालकीवरून दुर्दैवाने उद्योगाचं आणि कुटुंबाचं दोघांचंही विभाजन होतं! हे टाळायचं असेल तर मला वाटतं शक्य तितक्या लवकर उद्योगाची मालकी आणि व्यवस्थापन वेगळं करणं फार गरजेचं आहे. मराठी उद्योजक आपला उद्योग फार मन लावून प्रामाणिकपणे चालवितात, ही त्यांची मोठी जमेची बाजू आहे. निव्वळ उद्योगाच्या भवितव्याचा विचार करून त्यांनी काही निर्णय घेतले तरच ते मोठी मजल मारू शकतील. कुटुंबामध्ये नवीन नेतृत्व शोधण्याआधी, एखादी व्यक्ती जर कलह माजविणारी असेल तर तिला ओळखून दूर करणे गरजेचं आहे.

काही ठिकाणी व्यावसायिक व्यवस्थापन आणण्यात टाळाटाळ केली जाते, एक सुप्त विरोध केला जातो? त्याचं प्रमुख कारण म्हणजे कर्मचाऱ्यांवरचा अविश्वास? आपण आपल्याच उद्योगाचे निर्णय घेऊ शकत नाही या विचाराने काही मालकांचा अहं दुखावला जातो. व्यावसायिक व्यवस्थापन आणले तर त्यांचा उद्योगावर कब्जा होईल का? ही दुसरी धास्ती. आपल्या मालकी हक्काचे संरक्षण आपण कायदेशीररित्या पुरेपूर करू शकतो यात काही घाबरण्याचे कारण असू शकत नाही. व्यावसायिक व्यवस्थापन आणणे म्हणजे स्वत: पूर्णपणे दुर्लक्ष करणे असा नाही. व्यावसायिक व्यवस्थापन असेल तर एक उद्योगाच्या निर्णयप्रक्रियेला कंटिन्यूटी मिळते आणि नंतर येणाऱ्या नेतृत्वाला नवीन उभारी घेण्यास मदत होऊ शकते.

एकूणच नवीन नेतृत्व म्हणजे आहे तो उद्योग चालविण्याबरोबर उद्योगाला एक नवी ‘दिशा’ देणं अपेक्षित असलं पाहिजे. नवीन विचारांवर मतभेद असले तरी समोरासमोर बसून ‘संवाद’ होणं फार गरजेचं आहे, गरज पडल्यास तज्ज्ञांचा सल्ला घेऊन तिघांनी उद्योगाला पूरक असे कोणते काम करायचे याची नीट आखणी केली पाहिजे. पहिल्या पिढीने आपल्यासमोर पुढच्या पिढीला ‘निर्णय’ घेण्याच्या क्षमतेचे तयार करणं गरजेचं आहे! प्रत्येक मिनिटाला बदलणाऱ्या स्पर्धेच्या जगात आज उत्पादन असो की व्यवस्थापन- ‘बदल’ हीच ‘कायम’ असणारी गोष्ट आहे हे आपण समजून घेतलं तर यश आपलंच आहे! गणेशोत्सवाच्या या महिन्यात विघ्नहर्ता सर्वाच्या उद्योगातील कुठलाही बदल हा सुखकर करो आणि मुख्य म्हणजे कुटुंब एकत्र राहो हीच प्रार्थना!
 
सौजन्य: लोकसत्त Express Money दिनांक २० सप्टेंबर २०१०
नितीन पोतदार, कॉर्पोरेट लॉयर
९९३०९ ५४७४७

1 comment:

विनोदकुमार शिरसाठ said...

शिवसेनेचे नेतृत्व कोणी करावं ह्यात वाद झालेच ना ...निव्वळ मोठा म्हणून नेतृत्व देणे हि चुकीचीच गोष्ट आहे ... आणि नवीन नेतृत्वाला स्वताचे विचार implement करायचं स्वातंत्र्य हवंच .... नाहीतर नेतृत्व देऊन काय फायदा?

http://mi-maharashtracha-maharashtra-maza.blogspot.com/